Die Führungsetagen sind das Zentrum der Strategie-Entwicklung eines Unternehmens. Hier sollte deshalb auch die strategische Ausrichtung der Digitalisierung entwickelt und festgeschrieben werden. Welche Kundennutzen können mit Hilfe von digitalen Techniken und Prozessen generiert werden? Welche Rationalisierungspotenziale lassen sich erschließen? Welche Wettbewerbsvorteile sollen entstehen? Wer auf diese Fragen schlüssige Antworten hat und sich auch mit voller Kraft einer konsequenten Umsetzung widmet, wird sein Unternehmen als Digitalisierungsgewinner in eine gute Zukunft führen.

Selbst wenn die Unternehmsrendite zufriedenstellend, gut oder hervorragend ist, sollte dies niemals ein Grund sein, die Prozesskosten, wo immer es möglich erscheint, einer kritischen Betrachtung zu unterziehen. Die oft gestellte Frage lautet: „Was könnten wir mit Hilfe digitaler Techniken besser, am besten sogar einfacher gestalten?“ Schwachpunkte sind oft schnell entdeckt. Doch damit ist noch keine Lösung in Sicht, geschweige denn eine geschaffen. Auch konnte damit noch keine schlüssige Antwort auf das oft reflexartig hervortretende „ja aber…“ gefunden werden.

Um jedoch ein relevantes Rationalisierungspotenzial zu erschließen, bedarf es einer Kenntnis des WIE. Anbieter von digitalen Lösungen gibt es viele. „Doch welcher passt zu uns? Brauchen wir Generalisten oder auf spezielle Themen fokussierte Spezialisten?“ Die eine Anbietergruppe positioniert sich als „Alleskönner“ und möchte am liebsten immer den großen Wurf verkaufen. Andere Anbieter sind Experten auf einem Spezialgebiet.

Aus dem engen Dialog mit unseren Industriekunden wissen wir, dass es eine herausragend wichtige Kapitalposition  gibt, die in keiner Bilanz unmittelbar abzulesen ist: das hohe Vertrauenskapital der Kunden. Doch nicht alle Kunden befinden sich auf dem gleichen Level der Digitalisierung. Dies kann zur Folge haben, dass sich sowohl in der Kundenkommunikation als auch in den kaufmännischen Prozessen eine gewisse Heterogenität unvermeidlich ist und klug organisiert werden muss. Diese hybriden Kunden stellen oft eine besondere Herausforderung dar.

Mit der zunehmenden digitalen Kompetenz und Ausstattung der Kunden wird, zusätzlich zur geschätzten persönlichen Ansprechbarkeit, eine möglichst bequeme digitale Kommunikation erwartet. Parallel müssen jedoch in vielen Unternehmen noch eine Menge Papierdokumente verarbeitet und auf möglichst rationelle Weise in digitale Prozesse überführt werden.

Das Verlassen gewohnter Arbeitsprozesse, und seien sie noch so unrationell, fällt nicht jedem leicht. Das Gewohnte ist vertraut, das Neue verursacht Ängste. Dieses zutiefst menschliche Phänomen kann sich zu einer starken Bremse für notwendige Veränderungen auswachsen. Um diese internen Bremsen lösen zu können, bedarf es eines intensiven Dialogs auf allen Ebenen, ohne jedoch dabei die Ziele in Frage zu stellen. Hierbei ist das Setzen von Anreizen sicher wirkungsvoller als der Aufbau von hierarchischem Druck.

Eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz von neuen digitalen Arbeitsprozessen sind Einfachheit und Freude. Beide Faktoren sind untrennbar verbunden. Denn eine - gegenüber bisherigen Verfahren - verblüffend einfache Anwendung löst so manche Blockade und es macht Spaß, sie in die tägliche Routine zu überführen.

Ein einfaches Beispiel aus dem Sport gibt eine erste Antwort: Der Weltrekord eines Zehnkämpfers im Diskuswurf liegt bei 55,87 Metern. Beim Weltrekord des besten Diskus-Spezialisten flog der Diskus allerdings über 74 Meter weit.  Die Leistung des Spezialisten liegt demnach um fast 25 % höher als die des Generalisten.