Effiziente digitale Prozesse bei Banken
beginnen mit der ersten Meile.

Die Vorstandsetagen sind das Zentrum der Strategie-Entwicklung der jeweiligen Genossenschaftsbank oder Sparkasse. Auch wenn aus den Dachorganisationen fundierte und vielfältige Ansätze zur Verfügung gestellt werden, verbleibt die volle Verantwortung für die Zukunft des Instituts beim Vorstand. Damit es eine gute Zukunft wird, müssen u.a. die individuelle Ausgangssituation, die Kundenstruktur, die strategischen Ziele und die regionalen Eigenheiten in die Gesamtbetrachtung einfließen. Der Rationalisierungsdruck ist angesichts schwindender Margen für alle gleich hoch, dennoch kann die Wegstrecke zu einer Rationalisierung durch Digitalisierung kürzer oder länger sein, je nach dem wie entfernt die Ausgangslage zum Ziel liegt.

Die andauernde Niedrigzinsphase hinterlässt tiefe Spuren in den Bilanzen der Banken. Eine Aussicht auf eine Trendwende an der Zinsfront ist nicht in Sicht. Dies ist ein Grund mehr, jeden bankinternen Prozess und jeden Prozessschritt einer kritischen Betrachtung zu unterziehen. Die oft gestellte Frage lautet: „Was könnten wir mit Hilfe digitaler Techniken besser, am besten sogar einfacher gestalten?“ Schwachpunkte sind oft schnell entdeckt. Doch damit ist noch keine Lösung in Sicht, geschweige denn eine geschaffen. Auch konnte damit noch keine schlüssige Antwort auf das oft reflexartig hervortretende „ja aber…“ gefunden werden.

Um jedoch ein relevantes Rationalisierungspotenzial zu erschließen, bedarf es einer Kenntnis des WIE. Anbieter von digitalen Lösungen gibt es viele. „Doch welcher passt zu uns? Wer kann mit soliden Bank-Erfahrungen aufwarten?“ Die eine Anbietergruppe positioniert sich als „Alleskönner“ und möchte am liebsten immer den großen Wurf verkaufen. Andere Anbieter sind Experten auf einem Spezialgebiet.

Aus dem engen Dialog mit unseren langjährigen Genossenschaftsbanken und Sparkassen wissen wir, dass es eine herausragend wichtige Kapitalposition gibt, die in keiner Bilanz unmittelbar abzulesen ist: das hohe Vertrauenskapital der Kunden. Schließlich sind Regionalität und Kundennähe eine herausragende Stärke und stellen eine klare Differenzierung zu den Großbanken und den FinTechs dar. Auf diesem soliden Fundament lässt sich trotz veränderter Rahmenbedingungen eine gute Zukunft bauen. Bei allem Veränderungsbedarf, gilt es, die Stärken mit in die Zukunft zu nehmen.

Mit der zunehmenden digitalen Kompetenz der Bankkunden wird, zusätzlich zur geschätzten persönlichen Ansprechbarkeit, eine möglichst bequeme digitale Kommunikation erwartet, die weit über das herkömmliche Onlinebanking hinausgeht. Die Bankkunden der Zukunft werden in allen Altersgruppen hybrid sein, also situativ online oder analog auch beratungsintensivere Bankdienstleistungen in Anspruch nehmen.

Das Verlassen gewohnter Arbeitsprozesse, und seien sie noch so unrationell, fällt nicht jedem leicht. Das Gewohnte ist vertraut, das Neue verursacht Ängste. Dieses zutiefst menschliche Phänomen kann sich zu einer starken Bremse für notwendige Veränderungen auswachsen. Um diese internen Bremsen lösen zu können, bedarf es eines intensiven Dialogs auf allen Ebenen, ohne jedoch dabei die Ziele in Frage zu stellen. Hierbei ist das Setzen von Anreizen sicher wirkungsvoller als der Aufbau von hierarchischem Druck.

Eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz von neuen digitalen Arbeitsprozessen sind Einfachheit und Freude. Beide Faktoren sind untrennbar verbunden. Denn eine - gegenüber bisherigen Verfahren - verblüffend einfache Anwendung löst so manche Blockade und es macht Spaß, sie in die tägliche Routine zu überführen.

Ein einfaches Beispiel aus dem Sport gibt eine erste Antwort:

Der Weltrekord eines Zehnkämpfers im Diskuswurf liegt bei 55,87 Metern. Beim Weltrekord des besten Diskus-Spezialisten flog der Diskus allerdings über 74 Meter weit. Die Leistung des Spezialisten liegt demnach um fast 25 % höher als die des Generalisten.